رشد سریع یا مردن آهسته

افزایش رشد اولیه برای باقی ماندن در صنعت نرم‌افزار ضروری است، اما در آینده چه خواهد شد؟ در این مقاله چهار درس که رهبران سازمانی می‌توانند به‌عنوان عملکرد دوم سازمانشان به‌کار برند، آورده‌ایم.

شرکت‌های نرم‌افزار باید دائما پیشرفت کنند و فرصت‌های رشد جدید را بپذیرند. فقط ۳ درصد استارت آپ‌ها به شرکت‌هایی تبدیل می‌شوند که درآمد سالانه حداقل یک میلیارد دلار دارند. این موفقیت تنها پایان یک شروع است. عملکرد دوم(ActII) توسعه شرکت برای تبدیل شدن به یک شرکت چندمیلیارد دلاری است: پژوهش اخیر ما نشان می‌دهد که از ۳۱۹۷ شرکت نرم‌افزار عمومی که بین سال‌های ۱۹۸۰ تا ۲۰۱۳ کار خود را شروع کردند فقط ۱۹ شرکت به درآمد سالانه ۴ میلیارد دلار دست یافته‌اند.

تنها درآمد سالانه یک میلیارد دلاری مشکل اصلی نیست. همه شرکت‌ها آرزو دارند بزرگ و بزرگ‌تر شوند. رهبران کسب‌وکار اغلب برای تعیین اینکه چه زمانی، کجا و چگونه سازمانشان را بعد از رشد ناگهانی اولیه به پیش ببرند تلاش می‌کنند. در پژوهشی که در مورد نقش رشد و کار صنعت نرم‌افزاری انجام شده‌است، چهار نتیجه زیر به‌دست آمد:

۱- همه شرکت‌ها به عملکرد دوم نیاز دارند

در تحقیق قبلی اهمیت دستیابی و رسیدن به نرخ رشد بالا در خدمات نرم‌افزاری و آنلاین روشن شد. در حقیقت، دریافتیم که رشد سریع بهترین شاخصی است که یک شرکت می‌تواند مغایرت‌ها را از بین ببرد: سازمان‌هایی که «رشد افسانه‌ای» بیش از ۵۰ درصد دارند، نسبت به آنهایی که ۲۰ درصد رشد در سال به‌دست می‌آورند بسیار بیشتر از یک میلیارد دلار درآمد کسب می‌کنند. ما معتقدیم که این سرعت رشد سریع برای باقی ماندن در دنیای پررقابت خدمات نرم‌افزار و آنلاین ضروری است. همچنین می‌دانیم که شرکت‌های نرم‌افزار نمی‌توانند فقط در یک حوزه مهارت داشته باشند.

گرچه آنها به‌طور نمونه از موج اولیه رشد سریع در بازارهایی که وارد آن می‌شوند یا ایجاد می‌کنند لذت می‌برند، اما سرانجام در موقعیتی قرار می‌گیرند که نمی‌توانند هیچ پیشرفتی کنند. در بهترین سناریوی ممکن، بازار کامل می‌شود و رشد توسط شرایط اقتصاد کلان محدود می‌شود. در بدترین مورد، شرکت‌ها با اختلال و نزول سریع مواجه می‌شوند. سازمان‌ها می‌توانند برای سهم غالب بازار خاصی پافشاری کنند اما توانایی رشد سریع‌تر از نرخ بازار اصلی در برخی نقاط پایان می‌یابد. یک نمونه خوب بازار اتوماسیون طراحی الکترونیکی (EDA) است.

این بازار کامل شد و اکنون با رشد بازار نیمه رساناها فعالیتش محدود شده است. همه مهندسین طراحی پیش از این از برخی فرم‌های EDA استفاده کرده‌اند و شمار مهندسین جدید بر مبنای چشم‌اندازهای رشد بازار محدود شده است. در نتیجه، بازیگران کلیدی مانند Synopsys، Cadence، Mentor Graphics در جست‌وجوی روش‌های جایگزین برای رشد خارج از کسب‌وکار اصلی نرم‌افزار EDA هستند. Synopsys در زمینه صدور پروانه پروتکل اینترنت و اخیرا بیشتر در آزمایشات نرم‌افزار اقدام کرده است. Mentor Graphics با ابزارهای نرم‌افزار جاسازی شده، طراحی اتوماتیک به کمک کامپیوتر و نرم‌افزار طراحی مونتاژ خودرو به کسب‌وکار خود تنوع بخشید.

۲- تقلید از بهترین‌ها

این چنین نیست که رهبران کسب‌وکار در تشخیص ضرورت گذار به عملکرد دوم شکست می‌خورند. مشکل چالش شناسایی این مساله است که چه کاری، در چه زمانی و چگونه انجام شود. با نگاهی به کارهای اتخاذ شده توسط شرکت‌هایی که موفقیت‌آمیز رشد کرده‌اند، سه مدل شرکت موفق را شناسایی کردیم:

• سفینه‌های فضایی، روندهای تکنولوژیکی و مدل‌های پرداخت نقدی بدهی با قابلیت اجرای گسترده به‌دست آوردند که مانند کارهای بعدی آنها به سادگی مدل کسب‌وکار اصلی را در زمینه‌های اضافی توسعه می‌دهد. غول‌های اینترنتی مثل گوگل و فیس‌بوک که به ترتیب بازارهای اصلی آنها جست‌وجوی اینترنتی و شبکه اجتماعی است، بهترین نمونه‌های این استراتژی هستند. برای مثال، گوگل رهبری تبلیغات دیجیتال خود را از جست‌وجو به سه بخش AdSense و خدمات ابری (یوتیوب، گوگل مپ، جی میل) گسترش داده است. به‌طور مشابه، فیس‌بوک رهبری شبکه اجتماعی خود را از کامپیوترهای شخصی به موبایل گسترش داد و به رشد سالانه حدود ۶۰درصد در حدود ۱۲ میلیارد دلار درآمد سالانه دست یافت.

• خریداران مشابه در دستیابی شرکت‌ها برای ورود به بازارهای متشابه مهارت یافته‌اند. سرمایه‌گذارانی چون Oracle و SAP این نگرش را به‌کار برده‌اند. برای مثال، Oracle از یک نرم‌افزار پایگاه داده به اپلیکیشن‌های سرمایه‌گذاری (PeopleSoft، Siebel) سخت‌افزار‌های‌سرمایه‌گذاری‌(the Sun Microsystems)‌تکنولوژی‌های ابری(تکنولوژی‌های‌RightNow، Taleo، Eloqua و ResponSys) گسترش داده شد. SAP نیز از زمینه‌هایی چون برنامه‌ریزی منابع سازمانی و فروشنده پایگاه داده به یک تولیدکننده اپلیکیشن‌های سرمایه‌گذاری (Business Objects، Sybase) و اخیرا بیشتر در اپلیکیشن‌های ابری(SuccessFactors، Ariba، Concur Technologies) رشد پیدا کرد.

• مخترعان دوباره، سرمایه را از بازارهای موجود به نوآوری در بازارهای جدید بردند.شرکت نرم‌افزاری Salesforce.com زمانی که زیرساخت‌های طراحی Force.com را آغاز کرد یک پلی‌بوک مشابه بلک‌بری را تولید کرد. این حرکت Salesforce.com را قادر ساخت تا به سمت جریان‌های درآمدی جدید حرکت کند و وفاداری مشتریان را افزایش دهد.

۳- تنظیم وقت بحرانی است

اینکه شرکت‌ها به‌طور صحیح زمانشان را به سمت عملکرد دوم هدایت کنند ضروری است.البته باید توجه داشت شرکت‌هایی که در تلاش برای پیشرفت زود هنگام هستند با خطر انقطاع از عملکرد اول با انتشار اندک منابع هم از نظر مالی و هم مدیریتی مواجهد.به‌طور مثال در اوایل سال ۲۰۰۰ یکی از پیشگامان اولیه خدمات سرمایه‌گذاری تجارت الکترونیک مالکیت‌های چندگانه را به عهده گرفت تا ورای عملیات اصلی به سمت پردازش پرداخت و خدمات تجارت الکترونیک برای کسب‌وکارهای کوچک و متوسط حرکت کنند.

متاسفانه، این کارها تمرکز بر کسب‌وکار سرمایه‌گذاری اصلی را کاهش داد و در نتیجه در فقدان برخی مشتریان کلیدی و موثر رشد شرکت در سال ۲۰۰۸ کم شد. از طرف دیگر، شرکت‌هایی که بسیار منتظر ماندند با خطر مواجهه با کاهش و ناتوان شدن در بازیابی سطوح رشد قبلی روبه‌رو خواهند شد.زمان صحیح برای عملکرد دوم زمانی است که یک شرکت نتواند به اهداف رشد سه تا پنج ساله خود با بازار اصلی دست یابد (برای‌مثال هدف‌گذاری رشد ۱۵ درصدی در بازار راکد با رقابت شدید) یا زمانی که فرصت‌های جدید بر مبنای سرمایه‌های موجود را پیدا کند (مثل به صورت پولی درآوردن زیربنای داخلی از طریق مدل بستر به‌عنوان خدمت (platform-as-a-service). تحلیل محصول مشتری برای شناسایی رشد آرام، می‌تواند به پیش‌بینی این موقعیت‌ها کمک کند. چنین مسائلی باید به رهبران کسب‌وکار کمک کند تا پنج مساله بنیادی را در شکل روبه‌رو برای توسعه‌کسب‌وکار خود ارزیابی کنند.

۴- توازنتان را حفظ کنید

شرکت‌ها نیاز دارند با دقت عملکرد دومشان را انتخاب کنند تا از بازارهای ناقص اجتناب کنند. برای مثال اگر آنها در سرمایه‌گذاری در مقیاس مناسب ناتوان هستند یا قابلیت‌های نادرستی در ساخت یا فروش محصول صحیح دارند. به موازنه درآوردن جذابیت و آشنایی طی تلاش برای عملکرد دوم ضروری است. تمرکز زیاد بر جذابیت‌ها می‌تواند یک شرکت را در بازار بدون مزیت رقابتی رها کند؛ گرچه توجه بیش از حد به آشنا بودن درآن صنعت ممکن است شرکت را در بازاری بسیار نزدیک به کسب‌وکار اصلی‌اش قرار دهد و در نتیجه نتواند به جاه‌طلبی‌های رشد خود دست یابد. تیم‌های مدیریتی باید به‌طور انفرادی گزینه‌های عملکرد دوم را از راه آشنایی و جذابیت ارزیابی کنند.

جذابیت و آشنا بودن می‌توانند به‌عنوان یک‌سری ملاحظات مورد عمل قرار بگیرند، دسته‌بندی و منظم شوند. ایده‌ها می‌توانند علیه این ملاحظات باشند تا کاندیداهای برتر را بالا ببرد. انتخاب واقعی ملاحظات برای هر بخش بسته به موقعیت شرکت، هدف و فرهنگ متفاوت خواهد بود.

پیدا کردن عملکرد دوم دشوار است و هیچ ضمانتی هم برای موفقیت وجود ندارد. شرکت‌ها ممکن است از طریق چندین تلاش ناموفق در مسیر عمل کنند اما نباید اجازه داده شود تا آنها را بازدارد. ترفند این است که مصمم باقی بمانند و تلاش‌های بیهوده را کنار بگذارند تا منابع بتوانند بر مسیر جدیدی تمرکز کنند. به علاوه، رهبران کسب‌وکار باید فرآیندهای متعدد کسب‌وکار را شناسایی کنند- رفتن به بازار، توسعه محصول، عملکرد و حمایت- احتمالا در عملکرد دوم متفاوت خواهد بود. موفقیت در گذار بستگی به آمادگی سازمانی برای وفق با این نیازمندی‌های جدید دارد.

خلاصه:

۱٫ همه شرکت‌ها به عملکرد دوم نیاز دارند. شرکت‌ها به صورت دوره‌ای نیاز به حرکت ورای کسب‌وکار اصلی دارند تا منابع جدید رشد را شناسایی کنند. اینکه چقدر زود این اتفاق بیفتد بستگی به اندازه بازار اصلی و سرعت اشباع بازار دارد.

۲٫ تقلید از بهترین‌ها. دریافتیم که سه مدل موفقیت که شرکت‌ها می‌توانند تقلید کنند: سفینه‌های فضایی (به‌دست آوردن روندهایی با قابلیت اجرایی بالا)، خریداران مشابه (چگونه وارد بازار مشابه شویم) و مخترعان دوباره (بالا بردن توانایی‌ها برای نوآوری در بازار جدید).

۳٫ تنظیم زمان ضروری است. حرکت زودتر از ضرورت، ما را از عملکرد اول (Act I) دور می‌کند، گرچه حرکت دیرتر از ضرورت شرکت را از حرکت بازمی‌دارد. شرکت‌هایی که به‌طور موفقیت‌آمیز عملکرد دوم (Act II) را هدایت می‌کنند، شرکت را در زمان درستی به پیش می‌برند.

۴٫ حفظ توازن. رشد صحیح لزوما بزرگ‌ترین رشد یا سریع‌ترین رشد نیست. شرکت‌های موفق بین آرزوی شهرت و ثبات در این مسیر به تعادل می‌رسند.